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德鲁克管理思想精要,彼得·德鲁克有效管理名言

发表日期:2017-03-25 21:09 来源:2017送彩金娱乐场 编辑:80后 点击:

文章标签: 德鲁克企业管理思维
文章导读: 彼得·德鲁克,现代管理学奠基人,被誉为管理学鼻祖,分享德鲁克管理思想精要,彼得·德鲁克有效管理名言,德鲁克管理思想精要十三条

彼得·德鲁克,现代管理学奠基人,被誉为管理学鼻祖,大师中的大师。1909年德鲁克出生于匈牙利,是个犹太人,但从小随家里是形式上路德宗信徒,直到30-40岁时,在绝望时真正转向基督,把信仰与其管理理论的结合,创造了管理学的革命并造福了无数企业。

 

早在半个世纪之前他就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。左手管理,注重组织的有效性,右手信仰,强调组织的正确使命,两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。企业绝不能仅仅是利润最大化的工具。最近二十年来,社会企业在全球的兴起,似乎也应验了德鲁克的思想。

 

他的理论无论政界、商界,还是非政府、非营利组织的人士都在学习。在将近96年的一生中,他宣讲的一个重要主题是:好的管理如何能够将团伙变成团队。

 

英特尔总裁安迪.格鲁夫、微软创始人比尔.盖茨、通用电气杰克·韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。

 

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德鲁克管理思想精要,彼得·德鲁克有效管理名言

德鲁克关于有效管理者的格言

 

1、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体

2、有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。

3、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事

4、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

5、“专心”是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。

6、要看“正当的决策”是什么,而不是“人能接受的”是什么。

 

1、管理与评价管理

 

首先,企业是管理中的企业,一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人,他们代表着许许多多不同的知识领域:工程师、市场专家、设计师、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。如果不是置身于一个管理中的企业,那么任何人都无法发挥最大的效用。

 

管理使得知识转化为资本,只有管理,才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。由于管理的出现,才使得知识转变成为一切经济实体的真正资本。为了满足管理上的需要,美国和英国企业开始采用弗里德里克•W•泰勒在1885-1910年所提出的科学管理理论,大规模地对蓝领工人进行系统培训。

 

在创新与管理之间,我们应当明了,没有创新的企业如一潭死水,前途黯淡;没有管理则分崩离析,毫无组织秩序和发展可言。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因;而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。日本的管理者成功地把国外先进的管理理念植入本国的文化土壤之中,并使之茁壮成长,从而造就了亚洲市场经济的神话,而中国企业尚有一定的进步空间。

 

那么针对管理中的重要一环,评价管理标准应该定位于卓有成效。评价管理标准应该是目标导向的,如医院要把注意力放在如何治愈一个病人上,学校要集中于培养符合一定知识与道德标准的学生,桥梁铸造公司集中在建造一座坚固兼具美观的桥梁,计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。

 

2、管理的维度

 

管理要在设定组织机构的特定目标和使命的前提下完成三项任务:

 

企业的使命:企业都有责任获得利润,取得经济绩效。对商业企业而言,最直接的目的和使命是产生经济绩效,商业企业要把经济绩效作为其特殊使命,因为它必须为了经济绩效而存在。因此,商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位,而且每一项决策和行动都要以经济绩效作为出发点。

 

员工的成就:管理的任务是靠人来实现的,管理工作的目的就是要使人力资源更富有生产力,使工作更富有生产力,是管理的重要职能。但是与此同时,在当今社会里,这些组织机构也日益成为个人维持生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足个人需求的必要手段。所以,使得员工有所成就显得越来越重要,并成为衡量组织机构绩效水平的重要指标。

 

由此可见,使员工有成就感,逐渐地成为管理的一项重要任务。

 

在一些非营利组织,如福利院、红十字会、教会等组织,其成员大部分是不领薪水的,但他们却能忠诚于这些组织,愿意奉献于组织之中。当我们问志愿者的工作时,大多数的人回答是一样的:我的本职工作不富有挑战性,体会不到足够的成就感,没有足够的责任感,也没有一定的使命感,它只是一种谋生的手段而已。而在非营利组织中,他自我成就感得到了实现,这是值得商业企业借鉴的

 

社会责任:企业作为社会的一部分,其存在就是为了要向顾客提供满意的商品和服务。“企业是什么?”是由顾客决定的。只有当顾客对一种商品或服务有付款意愿时,才能使经济资源转化成财富,使物品转化成商品。

 

3、企业家战略

 

企业家战略应定位于孤注一掷;攻其软肋;生态利基;产品或服务的革新。

孤注一掷的战略必须要击中正确的目标,要经过周密的思考和审慎的分析,否则一切努力都会付诸东流。

 

攻其软肋主要有四个方面:

 

创造性模仿。因为运用创造性模仿这一战略的企业家,比最初生产这个产品或这个产品的发明人,更了解此项创新的意义。创造性模仿是从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手。

 

企业家柔道。贝尔实验室发明了晶体管,却被索尼公司总裁盛田昭夫以一个荒唐的价格:2.5万美元,从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产许可权。企业家的柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。

 

生态利基战略的目标则是取得控制权,在某一小范围内获得实际的垄断地位,目的是使企业避免遭遇竞争和其它企业的挑战。主要是从事大家都认为瞧不起眼、利润很低的行业之中,从而避免战争。

 

产品或服务的革新。所有的战略都有一个共同点:它们创造了自己的消费群体,这是企业的最终目的,事实上,这也是所有经济活动的最终目的。产品或服务的革新是创造效用;定价;适应客户的现实情况;向客户提供所需的价值。

 

4、企业的宗旨和使命

 

企业的宗旨是创造顾客,企业是由顾客决定的。顾客所购买的,并认为有价值的东西,绝不是一件实实在在的产品,而始终是“效用”,即一件产品或服务可以为顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础,是使其持续存在、发展的动力源泉。只有顾客才能提供就业机会,正是为了满足顾客的要求和需要,社会才把创造财富的资源交给企业,创造所需的产品或服务,以此在社会上创造了就业机会。

 

因为企业的宗旨是创造顾客,所以企业具有两项职能,而且只有这两项基本职能:市场营销和创新。

 

销售与市场营销区别在于,销售的产品和提供的服务总是人们需要的,而市场营销的目标正是要使这种销售变得不再必要。市场营销的目标是对顾客很充分的了解,确保产品和服务完全适合顾客的需要,从而很自然地销售出去。

 

那么满足顾客提出的不同经济需求, 就是每个企业的宗旨和使命。满足顾客的需要,首先要回答“谁是顾客?”,然后是“顾客购买什么产品或服务?”,还有“我们的业务应该是什么?”提出这些问题的目的在于使企业能够适应预期的变化,以便适时调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务范围。

 

那么就企业需要在市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求等八个领域确立具体目标。但是如果这些目标只是一些良好的愿景,那么它们就毫无价值可言。我们必须把目标转化为各种具体工作。工作始终是具体的,始终有清楚、明晰、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。

 

5、创新与企业家精神

 

任何企业都可以培养创新与企业家精神,不过要实现这一目标,企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的,但是一定要付出足够的努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任、使命,它们在这方面不断进行培训、锻炼,对其加以研究,并付诸实践。

 

其中,创新项目首先意味着必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、已存在的企业项目分别组织和管理。在任何时候,如果我们沿用现在的企业机制来进行创新、开发创新项目,那么我们注定要以失败而告终。必须专门为新项目留有一席之地,而且必须有高层管理人员直接负责。

 

之所以要分开建立新项目,还有个重要原因,就是让它避免背负过重的包袱。例如,除非产品已经上市几年,否则公司对新产品的投资和对投资回报的计算,均不能使用传统的投资回报分析法。

 

创新应该注意,不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起,不要将创新项目放到现有的管理部门当中去,也绝不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。如果脱离已有的业务来从事自己不熟悉的领域,即使努力创新,也是很难获得成功的。不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新,那几乎是没有任何成功的可能性,因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长,除非进行收购的公司愿意并能够在相当的时间内向被收购公司提供管理者。

 

6、管理的新范式

 

在新的管理范式中,管理的目标不是“管理”人,是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。

 

管理将越来越需要“围绕客户价值”这样的假设基础,即技术和最终用途都不是管理政策赖以生存的基础,它们都存在一定的局限性,客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此,这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。

 

管理应该包含整个流程,具有可操作性,应该关注整个经济链的效益和绩效。

 

管理的领域是组织内部,而绩效则来源于外部,任何组织的绩效都只能在外部反映出来。管理存在的目的是帮助组织取得成效,它的出发点应该是组织的预期成效,管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院,还是女权保护组织,管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。

 

7、新企业

 

一个真正的企业应当拥有健全的组织机构,能够独立生存、发展以及经营,而且,企业的员工应该清楚自己的职责和从事的工作,明白这些工作的结果是什么或应该是什么。

 

新企业要始终密切关注市场;要对财务有前瞻性,特别要对现金流和未来资本需求的规划;要在新企业真正需要,并且有能力负担起一支高层管理队伍之前,就及早将它建立起来;最后还要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和他人的关系。

 

关注市场的必要性在于,企业没有市场就无法生存。产品的用途越来越广泛,与最初的设计大相径庭,产品可能会被新行业、新市场所应用。新企业提供的产品或服务在一些意想不到的市场中赢得顾客,当初设计的产品或服务可能会用在出人意料的用途上,同时被一些意想不到的顾客,甚至不被新企业所知的顾客购买。企业不是以改变顾客为目的,而是要以满足顾客的需要为宗旨。  

 

建立财务的前瞻性是因为新企业失败的原因无非也就是缺乏资金,无力筹集扩张所需的资本,以及管理不当导致各种开销、库存和应收账款一片混乱。

 

建立高层管理团队有利于防患于未然。

 

创始人角色定位的重要性在于,创始人要对自己喜欢从事的工作、专长、优势等方面进行分析,而绝不能纵览全局。

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